4.2 Organización, por favor

En la actualidad existen infinidad de metodologías de trabajo y de desarrollo. Cada una tiene sus características propias, o bien se trata de una mezcla de otras metodologías ya existentes. Por otro lado, cada empresa y cada entorno de trabajo tiene sus particularidades, con sus propios flujos de trabajo, sus timings y sus problemáticas concretas, aunque también es cierto que hay características comunes.

Está claro que la base de todo es la organización. Es imposible gestionar una organización sin organización (valga la redundancia). Un equipo sin organización, donde cada uno haga lo que quiera, como quiera y cuando quiera, no es un equipo, es un campo de batalla. Tiene que haber unas reglas de juego y unos compromisos por parte de todos para que las cosas funcionen, si no, eso sería el caos y no hay nada peor que trabajar en un ambiente caótico donde todo está fuera de control. Tal y como dijo Benjamin Franklin: «Quien fracasa al planificar, planifica su fracaso».

Podemos encontrar muchos marcos de trabajo y metodologías, como Scrum o Kanban. Cada uno de ellos tiene sus particularidades, con sus ventajas, desventajas y limitaciones. Pero como todo en la vida, lo que a uno le va bien, puede que a otro no le sirva y viceversa. Además, como pasa siempre, hay los fieles incondicionales a una metodología (por convicción o desconocimiento de otras) que creen que la que defienden ellos es la mejor y sirve en todos los casos.

Según mi opinión, partiendo de la base de que la organización no es opcional, hay que buscar el marco de trabajo o metodología que más nos encaje. Si hay una metodología que nos funciona, pero tiene alguna limitación en nuestro caso, entonces se modifica y se tira para adelante; siempre y cuando estas modificaciones no sirvan para enmascarar deficiencias que deberían ser solventadas. Evidentemente, si eres un purista, esto no lo vas a hacer porque en tal caso no seguirías la metodología al pie de la letra, pero según mi modo de ver las cosas, el objetivo final no es cumplir la metodología X, sino conseguir lo que tu organización requiere. Si ahora tienes que usar la metodología X para hacerlo, perfecto, pero puede que mañana cambien las necesidades o flujos de trabajo, ya no te sirva y tengas que usar la metodología Y, con lo cual, la vas a tener que cambiar para seguir consiguiendo tu objetivo final.

Independientemente de la metodología elegida, hay que tener siempre claras las siguientes premisas:

• «No conseguirás lo que quieres, si no sabes qué es lo que quieres». Es decir, hay que definir objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y acotados en el tiempo. La falta de entendimiento y de directrices son un gran problema para las organizaciones y, además, recuerda que dicen: «Lo que no se mide, no se puede mejorar».
• «La tecnología tiene que estar al servicio del negocio y no al revés». Esto significa que la tecnología no es un fin es sí misma, sino un medio para alcanzar nuestros objetivos. Todos los departamentos deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la organización y esto también incluye al departamento de IT, es decir, se trata de remar todos en la misma dirección. Por este motivo, hay que eliminar todas esas tareas, proyectos y procedimientos que no nos aporten nada y solo nos den problemas y nos quiten tiempo.
• «Nadie sabrá mejor lo que se necesita de una herramienta que los que la usarán». Esto es obvio, pero demasiadas veces se toman los requerimientos con las personas equivocadas, haciendo reuniones con jefes que no van a usar estos sistemas y que no conocen todos los detalles. Quien realmente te va a saber explicar las necesidades a satisfacer es quien conozca el entorno, los flujos de trabajo, los roles involucrados, las herramientas actuales, las incidencias recurrentes, etc. Uno de los últimos proyectos que me han traspasado no cumplía absolutamente ninguno de los requisitos que esperaban los usuarios que lo tenían que usar. ¿Qué hice? Hablar directamente con las personas que más conocían el tema y que usarían la herramienta para que me dijeran qué es lo que realmente necesitaban. Es decir, hice lo que se debería haber hecho desde el principio.
• «Hasta que el código esté en producción y sea productivo no se genera ningún valor y simplemente es trabajo en proceso». Dicho de otra forma, dedicarse a desarrollar sin llegar a desplegarlo en producción es una enorme pérdida de tiempo y un gran desperdicio de recursos. No sirve de nada tener funcionalidades o herramientas completamente implementadas, si no se despliegan y los usuarios no las pueden utilizar.
• «La excusa de no tener tiempo es como encargar un traje a medida al sastre y no tener tiempo para ir a probártelo». Es típico que te encarguen algo y que después el que ha hecho la petición no tenga tiempo de probarlo, lo cual significa que realmente no era tan importante como decía. Estos desarrollos a menudo se convierten en más trabajo en proceso porque no se acaban desplegando nunca en producción o se hace al cabo de una eternidad (con el consiguiente riesgo que esto supone).

Por desgracia, en muchas organizaciones se usa una metodología llamada ASDM o, lo que es lo mismo, A Salto De Mata. Esta se basa en la no organización y en apagar fuegos continuamente. Las prisas son una constante, no hay nada predecible ni controlado, las jornadas laborales se suelen alargar más de lo que deberían, las tareas no están priorizadas adecuadamente y el trabajo no planificado está a la orden del día. ¿Te suena? Muy probablemente también hayas formado parte del muy honorable colectivo de bomberos digitales, sofocando las llamas de los incendios más peligrosos armado solo con un teclado, un ratón y buenas dosis de ingenio.

Cuando tengo que realizar varias tareas con el mismo grado de urgencia e importancia, empiezo por las más rápidas de completar y dejo para el final las tareas más largas y complejas. De este modo, desde el punto de vista psicológico, veo cómo la lista de tareas pendientes se reduce en poco tiempo y eso me motiva a seguir. Además, en el caso de que las tareas más largas, que había dejado para el final, se compliquen y requieran más tiempo de lo previsto, no harán que el resto de tareas más sencillas se queden por hacer o se demoren más de la cuenta.

Igualmente, creo que es mejor focalizarse en hacer una tarea a la vez que intentar hacer muchas cosas simultáneamente y no terminar ninguna o hacerlas de cualquier manera. Recuerda que quien mucho abarca poco aprieta. Aunque, por supuesto, esto no significa que no puedas combinar y agrupar tareas convenientemente para ahorrar tiempo y mejorar tu productividad. Hay tareas que pueden ser paralelizadas fácilmente, delegándolas en otras personas, que las realizarán simultáneamente y de forma totalmente independiente entre ellas. En otras ocasiones, podemos aprovechar tiempos muertos, leyendo mientras viajamos en transporte público, escuchando audiolibros o podcasts mientras hacemos deporte, etc. Por supuesto, también es recomendable agrupar recados para hacerlos en un mismo trayecto bien planificado y, de este modo, ahorrarnos rodeos innecesarios o tener que hacer múltiples viajes. Se entiende la idea, ¿verdad?

Y, por cierto, no demores más aquellas tareas pendientes desde hace demasiado tiempo y que parecen estar fijadas permanentemente en tus listas de tareas por hacer (to do). En el caso de que sean demasiado complejas, puedes dividirlas en tareas más pequeñas. No obstante, en muchas ocasiones estas tareas perennes generan un ruido mental innecesario debido a que cuando finalmente te decides a llevarlas a cabo te das cuenta de que las has podido completar antes de lo que te habías imaginado. A veces incluso llevan tanto tiempo en lista de espera que hasta han quedado desfasadas, ya no tienen sentido y pueden ser eliminadas directamente.

Existen muchas técnicas para mejorar la gestión del tiempo, entre ellas el método Eisenhower, que consiste en clasificar las tareas en función de los criterios de importancia y urgencia, usando la llamada matriz de Eisenhower, de forma que estas quedan organizadas del siguiente modo: importantes y urgentes, importantes y no urgentes, sin importancia y urgentes, y sin importancia y no urgentes.

Cuando postergas tareas importantes y realizas primero otras de menor relevancia estás invirtiendo las prioridades. Así pues, no procrastines más y termina de una vez aquello que realmente tengas que hacer. El momento adecuado para hacer algo es ahora, o sea que, deja de esperar el momento perfecto, ponte manos a la obra y conviértete en un hacedor. ¡Ya verás cómo te sentirás mucho mejor!

Las cuatro categorías de trabajo

Tal y como se describe en el libro The Phoenix Project (incluido en la bibliografía recomendada), a grandes rasgos, podemos decir que hay cuatro categorías de trabajo:

• Proyectos de negocio: son los proyectos facturables, es decir, aquellos por los que nuestros clientes nos pagan, ya sea comprando licencias, pagando por uso, mediante cuotas periódicas, etc.
• Proyectos internos: son los proyectos propios para que funcione nuestra infraestructura tecnológica. Por ejemplo, el desarrollo y mantenimiento de una plataforma interna de gestión de servidores virtuales en la nube.
• Cambios: en esta categoría se engloban tanto actualizaciones como migraciones de unos sistemas a otros.
• Trabajo no planificado: básicamente consiste en apagar fuegos, es decir, solucionar incidencias no contempladas (imprevistos). Es muy importante reducir el número de horas dedicadas a este tipo de tareas; si no, «el trabajo no te dejará trabajar». La organización y el trabajo no planificado son inversamente proporcionales, es decir, a menor organización, más imprevistos. Por el contrario, si mejoramos la organización, reduciremos el número de fuegos a apagar y tendremos más tiempo para dedicar a las otras categorías de trabajo.

Solo hay una forma de hacer las cosas, que es bien

En mi caso, lo que mejor me funciona es el desarrollo ágil, trabajando con prototipos de forma incremental, yendo desde la visión general a la concreta. Me gusta poder ver primero el contexto global para después poderlo tratar por partes (divide y vencerás), aunque hay gente que prefiere empezar directamente por las partes concretas y no ver el conjunto global hasta más adelante. Igualmente, cuando tengo que crear algo nuevo o resolver un problema, me resulta tremendamente útil hacer algunos esbozos, esquemas, dibujos, listados, etc., para poder modelarlo y a partir de aquí empezar a plantear estrategias más concretas para abordarlo. Además, me encanta imaginarme el resultado como si ya estuviera hecho e ir trabajando hasta llegar a él. Por poner un ejemplo, a la hora de empezar este libro, primero organicé mis ideas en el índice con los diferentes capítulos y apartados. Después, me puse a escribir cada uno de ellos. Obviamente, he ido ampliando y modificando la estructura a medida que he ido avanzando, ya que todo proceso creativo es dinámico.

Para acabar, me gustaría decir que desde pequeño me enseñaron que solo hay una forma de hacer las cosas, que es bien. Esto significa que lo hagas como creas más conveniente, pero que el resultado sea bueno. Bueno no significa que funcione y ya está, sino que funcione y sea eficiente y de calidad. Además, no solo cuenta el resultado, sino que el procedimiento para obtenerlo también es muy importante. En caso contrario, no lograremos una economía de escala exitosa. Si hacemos un producto de gran calidad, pero el procedimiento para desarrollarlo es caótico, entonces está claro que no podremos escalar porque quizás, aun teniendo los recursos para producir más y ahorrar costes, no los podremos gestionar adecuadamente por falta de organización.